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集团公司《建安”十二五“规划》解读之六

    目前，集团公司以《建安规划》、《20102012年规划纲要》为蓝本，包括矿业、投资业务板块，编制了集团公司《“十二五”发展规划》。三个规划一脉相承，构成未来五年企业发展的壮丽图画。但好的愿景，必须管理给力，规划才能落地，这是《建安规划》编制团队经常讨论的课题。
    管理有个清晰定位的问题。企业管理是群体行为，虽然《建安规划》关于新业务模式管理定位尘埃落定，但还会因为群体理解的差异，导致规划实施走样，甚至成为一张废纸。因此，有必要介绍编制过程中对管理定位的思考，即“三个管理定位”的问题。集团公司管理演变，沉淀了两条游戏规则，一是在抓学习型企业建设时，推广过a管理模式，如现行的行政性职能部门管理；二是在深化企业改革时，实行部分职能市场化改革，推行“经营性职能”。如现行的租赁经营，是企业供应、机动设备职能管理转型的产物。可见“经营性职能”的特征，一是代表集团公司行使相应的监管、服务职能职责；二是实体化运作。
    两条游戏规则二选其一，得由管理对象、任务来决定。
    首先，集团公司层面的国际业务管理，采用了行政性职能管理定位。之前的做法是实体公司运作，兼具行政管理职能。《建安规划》提出了提高国际业务总量比例的目标任务，需要调动经营国际业务的积极性，因此设立了国际业务部，实行行政性职能化管理。
    其次，发展投资带建安，重点在bt业务方面突破，采用了“经营性职能”管理定位。《建安规划》对bt业务管理定位是以嘉天投资为公司平台，推行“经营性职能”管理。这是因为bt业务管理对象比较清晰，施工组织有施工总承包单位承担；其次，对于投入资金，仅仅是保值加利息，职能职责可以纳入总部财务部门，要追求保值加利息以外的效益，并对施工组织实施有效地监管，就须参照投资类企业，将企业投入资金管理者的利益和bt项目实施捆绑起来，进行投资运作。
    第三，发展工程总承包，采用的是两级行政性职能化管理定位。《建安规划》将发展工程总承包定位很高，作为愿景，又是以施工为龙头切入，依据内部组织低成本设置的原理，没有成立工程总承包部，而是将市场开拓的职能赋予两级公司的市场经营部门，实行两级行政性职能化管理。
   “行政性职能”、“经营性职能”管理，在组织管控中，前者归类于总部职能部门，后者归类于实体经营单位系列。其规范化管理的问题，新制度文本有规定。当然，上述新业务模式管理定位是否科学，还需要时间、实践检验。好在《建安规划》实行滚动编制，届时管理定位会不断完善，以确保规划落地。

（改革发展部周正新）

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