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“强总部”也要推行企业规范化管理-j9游会真人游戏第一品牌
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热谈“强总部”时，插入“规范化管理”的话题，似乎有点扫兴。而且“项目规范化管理”也是热门话题，不应该在热谈“强总部”时，插入“规范化管理”。其实不然，“强总部”与企业规范化管理相辅相成，强总部也要规范化管理，否则总部即使相对“强大”起来，不搞规范化管理，也是“纸老虎”。
一、企业规范化管理的理解
“强总部”方案的制订与实施，相对弱总部指导下的项目规范化管理方案，也应该引进结合“企业规范化管理”的理念。理由有三：
首先，企业规范化管理定义所然。企业规范化管理，是上世纪90年代末以来，最时髦起来的企业管理理论之一。作为企业管理学智慧，业内有专家惋惜：推行过程中，有人将它当做制度化、标准化的代名词。企业规范化管理最核心的意义是重视管理人的价值，倡导以人为本，强调管理人的积极性、创造性，以及创新活动中管理人对效果标准、控制标准、行为标准以及措施决策、执行的规范化。尽管这种管理人的创新行为最终要用制度化、标准化来体现，但毕竟企业规范化管理不能等同于制度化、标准化。
其次，企业规范化管理的普遍意义。“项目规范化管理”，抑或“项目管理规范化”，其定义应该有区别。但共同点是特定的范围，不能取代“企业规范化管理”的广泛性。作为多元经营的企业集团，不同行业、不同产业价值链上的项目，规范化管理的任务也是不同的。同时，企业管理承载的使命不仅仅是项目实施管理，还有公司治理、市场开拓、其它企业管理、党群工作以及社会责任等，都需要导入企业规范化管理。
再次，强弱总部的“项目规范化管理”有差异。就建安企业体制而言，企业项目管理包括总部、项目部等层级，“项目规范化管理”涵盖了这些层级的规范化管理。只是总部又有强弱管理理念的差异。强弱总部在权限、资源配置上差异很大，如果坚持推行“强总部”管理理念，以弱总部为导向的项目规范化管理指导文件，就需要修订。
二、总部之定型分析
多总部改革或管理改进，要做定型分析。假如总部定型的标准有两个，一是为独立核算，自负盈亏；二是收入来源从项目部或下属单位收取管理费运转的机构，这类企业机构不在于员工多寡，功能是否齐全，具备这两个基本条件，均应该冠以“总部”的称谓。于是有人又将总部分为行政性管理总部和经营性总部。经营性总部直接经营管理项目，通过项目群经营直接获取利润，又称为操作性总部。
以强总部理念为导向，总部作为改革或管理改进的对象，对事不对人好说，涉及人事关系就有点复杂。还是对事不对人，改革或管理改进源于对总部的定型分析，首先看业务规模，从总量上分析总部群，是否匹配，如果总部小而多，就要考虑“撤庙遣和尚”，实行总部资源聚焦。其次看利润率和其它财务指标，分析单个总部的成本效益情况，提出改革或管理改进的方向。还有根据战略分析、风险评估等拿出依据，否则，厚重的j9九游会登录入口首页旧版的文化和管理习惯就会起反作用。
三、推行“强总部”规范化管理
建立在总部定性分析基础上的“强总部”，还得以行政性总部、经营性总部为抓手，深化企业改革。笔者认为，如果总部定位为“行政性”，还是以提升管理控制能力为主，坚持精干高效，服务市场经营、项目管理为主。总部定位为“经营性”，则要建立总部新盈利模式，进行总部职能转型，直接经营管理项目。
这种改革或管理改进的思路无疑属于企业规范化管理范畴，不是“搅浆糊”、“一锅煮”。因为以前企业没有制度规范，或者制度不完善，潜规则也不科学，现在要建立新的模式，而且要导入总部规范化管理轨道，使之健康运行发展。强总部规范化管理似乎好理解，但这个工作还得前移，管理者在设计总部改革或管理改进方案时，就应该引进企业规范化管理的理念。首先，是规范化的效果标准，经营性总部运作要坚持客户至上，效益和效率第一，履行企业社会责任。其次，规范化的控制标准，做到运行方案简单好操作，能复制，保持在可控范围。再次，管理者规范化的行为标准，做到目标明确，实施坚定，尤其是主要管理者，要成为卓有成效的管理者，在团队中管理行为不能随意，坚持决策行为规范。最后，规范化的措施，针对性要强，要有全局性，不能顾此失彼。
强总部改革或管理改进规范化设计方案，制度标准、流程表单出台后实施更要规范化管理。管理实施者要辩证地处理强总部规范化管理的关系，集团能统一的制度、标准要坚持集团的规定，不能强调个性化自行其是。当然，规范化管理的灵魂是创造性工作，要正确处理制度、标准与企业内外部的矛盾关系。如外部市场条件必须破坏企业的决策管理程序，就应该设置简易的决策管理通道，总部管理不应该以坚持制度为由置之不理，实际操作者也不应该“先斩后奏”，严重违规操作，以致无规范化管理而言。
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